一只碗不响，两只碗叮当———“跳槽”没有对与错

　　我们知道，“跳槽”不是人才流动的全部，它不包括企业人才在企业内部的岗位调动和职责变更，仅仅指企业人才以各种形式在社会范围内的流动，而钢贸行业的“跳槽”极大多数是业内的流动，往往是在不同的企业里干的还是老本行。

　　在竞争日趋激烈的市场里，特别是在以营销文化为核心的钢贸行业中，“跳槽”意味着引进企业增添了新的人力资源，而流失企业则相应地失去了一部分资源。按照传统思维模式判断，“受害”的一方，显然是人才流失的企业。国人又是极富同情心的，故人才流失一方始终容易获取舆论的同情。因此，一旦企业发生“跳槽”事件，受责备的一方往往是“跳槽”的员工，特别是有着被“挖墙脚”故事的“跳槽”员工，很有可能成为众矢之的。对此，笔者难以苟同。

　　俗话说的好，“一只碗不响，两只碗叮当”。“跳槽”并非事关单一的个体，还包括另一方———即个体原来所在的企业。如果“跳槽”是结果的话，应该也是个体与企业双向选择的结果。从目前情况看，影响“跳槽”的因素有很多，握有主动权的可能不在员工这一边，而在企业这一方。特别是在产业结构调整、科学技术发展、专业更新、经济快速发展之际，钢贸企业将按照自身情况，顺应市场竞争要求，对企业人才结构作出调整。这样的调整包括两个方面：一方面引进企业发展所需要的人才，也包含在企业内部培育相关人才从事新的工作岗位;另一方面，需要吐故纳新，淘汰一些跟不上企业发展节拍的员工，以便企业轻装上阵，加快发展。企业没有理由和义务，花钱养不出力的员工;反过来，员工也没有理由为了企业而放弃自我发展的需求。

　　一次，笔者到一家文化传媒公司做客，就与老板谈到了各企业比较普遍的员工“窝工”现象。“窝工”是企业人才需求与用工不协调的表现形式。通常的情况下，老板会找那位员工“谈话”，进行必要的协调。协调无果后，就会给这位出工不出力的“窝工”者以压力，直至劝退或结束用工合同。因此，在大多数情况下，“跳槽”并非由员工单向意愿所能左右的。当然，其中有一部分“跳槽”纯粹是员工的自我考量。用台面上的说词就是：“多与企业发展的价值趋向不同而造成的”。用大白话来说，就是“不开心”。不要小看这简单的三个字，个中包含的内容因人而异，与企业文化不协调、不和谐，也是导致“不开心”的一个重要因素。

　　一般来说，企业设定给员工追求的目标越高，动力越强，其活力就越大，那么员工的水平发挥得就越好。这样的企业，在满足自身发展的同时，也满足了员工实现自我价值的需求，就会产生企业核心竞争力和凝聚力，员工“跳槽”的可能性会降至最低。但是，当一个企业的机制、文化不被员工认同时，就会产生“不开心”，随着时间的推延，这样的“不开心”就有可能滋生众叛亲离的离心力，员工“跳槽”的概率就会升高。据此，笔者认为：“跳槽”是企业和个体双方造成的，也是企业和个体认同解决矛盾的方法，不存在谁对谁错的问题。

　　一只萝卜一个坑———合适就好

　　以往，人们对钢贸行业文化的认识好走极端，要么认定是“文化沙漠”，好像钢贸行业无文化可言;要么就与老板等同起来，把企业文化说成是“老板文化”。这两种极端的认识，都是生活失真的写照———不可信。文化本是深入到骨子里的精、气、神所在，再通过言行透露出来。对于企业来说，企业定位、经营理念、人事管理和各种规章制度，无一不是企业文化的体现。即便是碰到一位口口声声不要文化的老板，也会为社会留下一种个别得出奇的文化现象。就如沙漠里也有生命一样，文化永恒地植根于人类生活和企业之中。

　　至于把富有创意的“老板文化”与企业文化等同起来，更是对企业文化的曲解。老板是企业的核心人物，握有企业经营决策权、企业人事调配权、企业发展方向决定权等，在企业文化中有时会起到主导、核心作用。但是，老板所拥有的权利不是无限放大的，一定会受到企业现状、文化的制约。一些百年企业流传至今，并不能说明在位的数任老板都没有犯过错误，而只能说明企业文化在危机关头纠正或修补了老板的决策错误，把企业损失控制在能承受的范围之内。这样的事例，在百年企业中肯定是不少的。

　　钢贸行业在我国仅有三十来年的历史，企业文化积累远没有一些传统企业丰富，尚处于起步阶段，还存在众多有待改善的方面。从这样的视角来看“跳槽”，也能说明：即便“跳槽”有对与错，过错也不一定全在员工这一边。

　　我们应该看到，钢贸文化是钢贸企业在生存发展中所形成的，且为企业多数员工共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，往往会在企业活动中真实地反映出来。同时，它会在企业员工(包括老板)中形成一种习惯，形成人们头脑中固有的观念，又化成了员工自觉的言行举止。这些“形成”和“化成”的要素，又会反作用于员工(包括老板)的一言一行上，逐渐形成企业各类规章制度，成为企业所有人的行为规范。可以这么说，“跳槽”就是在员工与企业文化差异发展到不可挽回时发生的。既然如此，“跳槽”在没有对与错之分的情况下，那就只有合适与不合适之别了。“跳槽”就是个体与企业不合适引起的，那么“跳槽”后只要合适，做到“一个萝卜一个坑”，个体就能在这个合适的企业里安营扎寨了，所以说合适就好。

　　撒什么种子开什么花———“跳槽”是由“因”生“果”

　　为了进一步说明这一问题，我们不妨深层次地试用各类企业文化形式来分析“跳槽”这一现象产生的根源。种什么苗结什么果，撒什么种子开什么花。有什么样企业，就会有什么样的企业文化，而什么样的企业文化又会组成一支什么样的员工队伍。因此，学者都会根据企业文化现状分门别类地搭建一些模块，把各种各样的企业文化往里面装。由此人们便不难发现，同一模块里的企业会有类似的企业文化和类似的员工团队。在大多数学者都认同的企业文化模块中，大致有四种分类方式：按企业的任务和经营方式、按企业的状态和作风、按企业的性质和规模以及按企业对各种因素重视的程度。在每一种分类方式中，又会有三四种类型。

　　为了说明“跳槽”能折射钢贸企业文化趋向，笔者选择了第三种分类方式，全部的理由源于大多数钢贸企业用工状况折射出这一类型企业文化的特征。在“按企业性质和规模”这一分类方式中，企业文化又被分为四种形式：一为温和型文化。这样的企业文化，对外部环境的变化并不敏感，或者说是不感兴趣，缺乏冒险精神，缺少励志精进作风。据此，有巨大抱负的员工在不能满足自我发展时，就会选择“跳槽”。二为大型种植物型文化。这一文化表现为企业极富进取精神，不断创新以适应环境变化。企业员工的主动性、积极性在相关机制保障下，可以受到相关方面的肯定和鼓励，这是大型企业特有的。一些安于现状、不思进取的员工，在工作压力大于承受能力时，就会产生“跳槽”的念头。当压力未能有效化解，并随之加剧后，“跳槽”的念头就会转化成行动。三为拾穗型文化。这类文化反映在企业组织结构缺乏秩序，职能比较分散，价值体现在无原则地顺从老板主观意愿上，是大多数中小型民企文化的取向。这类企业个头不大，与大多数钢贸企业文化相符。员工的分工不明确，往往是能者多劳，但不管你做得再多再好，顶撞了老板就会前功尽弃。因此，当兼有抱负和能力的员工意识到公司不能达到其自我发展目标时，便立马用“跳槽”来拓展自我发展的平台。四为菜园型文化。此类型文化力图维护传统市场的统治地位，家长式经营作风，对员工激励处于较低水平。有一句行话说得好，员工进步靠鼓励。当自我价值长期得不到应有回报时，有些员工“跳槽”也就在情理之中了。

　　如果针对这四种企业文化形式，采用对号入座的选择方式，钢贸企业百分之八十以上是属于拾穗型文化。这样的企业文化是有缺陷的，但在利益驱动下，缺乏秩序的组织结构和职能比较分散之类的不足，在一定条件下又会转化为灵活机动和多样性的优势，这就要求员工适应环境变化能力要强，而一些“转不过弯”的员工，一旦感到适应不了企业发展节拍时，就有了“跳槽”的动因。一些有能力的员工在与老板意见相左时，也会选择“跳槽”。

　　近年来，伴随电子商务的推出和钢产量的不断攀升，钢贸行业经营环境发生了巨大变化。一些钢贸企业顺应经营环境的变化，修订企业发展规划，调整企业经营布局，把开在各大钢市的门店作了部署，总部进驻大型商务楼，并在经营中关注电子商务的盘面，加强网上操盘手的培养，使企业进货渠道变单一地从钢厂订货为网上进、出货，抵销市场长期“倒挂”行情的压力，赢得立足市场的一席之地。在网上销售大行其道的时候，传统跑工地和电话销售的员工受到了挑战。因此，在成批钢贸企业转型的时间段里，一些习惯于传统贸易的员工就有了“跳槽”的压力，原有企业不再合适自己的专长，就得另谋出路，寻找一份合适自己的工作。

　　“跳槽”事关个体和企业，当然是双向选择的结果。有的员工在企业转型中，觅得了商机也会另有所图，这也是一个常见的“因”。可以毫不讳言地说，员工在为企业付出的同时，还有自我发展的需求。自我发展有两层含意：一是有自我知识技能不断提高的需求，二是有发挥更大人生价值的需求。当原有企业能满足这两个需求时，员工会安心工作，不会有“跳槽”的念头。当企业满足不了这一需求，又有其他企业能提供满足自我发展需求的机会时，员工一般都会选择“跳槽”，或接受高薪受聘于新企业担当更有发展前途的工作，或另辟蹊径闯出一番自己的事业。“跳槽”这一“果”，实际上就是由企业和个体双方种下的“因”。

　　欲穷千里目，更上一层楼———“跳槽”促进用人单位自我提升

　　由于特殊的国情，我国钢贸企业发展的历史较短，至今尚未拥有行业自己的人才教育培训体系和人才基地，各大院校均无钢贸系，企业用工只得在社会上招。招来的员工大多数是没有专业知识的，真正能放到岗位上发挥作用的几乎没有。在这样的现实情况下，企业只能依靠自身力量培训员工。因此，在招工中能招到业内“跳槽”员工时，钢贸行业就会出现了与其他行业不一样的情况。在其他行业里，当招到业内“跳槽”来的员工时，负责人事的主管就会履行职责，摸底去了解“跳槽”之“因”，再根据自己的判断作出去留的决定。钢贸行业则不同，随着钢产量逐年攀升，钢贸队伍扩容需要大量的相关人才，在没有专门机构提供相对应专业人才的情况下，“跳槽”在一定程度上缓和了行业用人需求。在招工中，钢贸企业特别看重有从业经验的人，不会因“跳槽”而影响选择。

　　鉴于这样的现实，如今有一批钢贸企业会在留住有作为的员工方面下一番工夫。留住一个老员工的成本，远比培养一个新员工的费用少得多。企业会从整体性原则出发，纵观全局，采取措施，留住老员工，使人才流动的方向、结构、层次能够跟上整个系统的变化和优化，并借鉴大型种植物型企业文化来充实、提高现有企业文化的层次。为此，企业会在淘汰一批绩效差的员工的同时，采取激励、协调、信任等用人方面的措施，尽可能地留住有用人才。

　　据一些学者的调查显示，如果企业文化能够随经营环境变化而不断优化，如果激励、协调、择优上岗等工作可以做到位，那么至少有百分之九十的“跳槽”员工会留下来，继续为企业效力。为此，一些钢贸企业为了留住有用之才，丰富和扩大了企业文化的内容及包容度，在“四个加强”上作了有效的探索：第一，加强人才引进机制，发现企业所需人才，就会全力以赴;第二，加强招聘、培训、评聘、使用、考核、奖励、待遇等配套政策的研究、建设和落实;第三，加强竞争上岗、岗位交流的机制和人才培养;第四，加强科学考评和分配制度。

　　近年来，饱受全球金融风暴洗礼的钢贸企业，行业用工制度优化已折射出日趋成熟的钢贸文化。有的实行岗位责任制，有的加大奖励提成，有的推行承包经营责任制，有的为员工创建创业型平台，有的实行会员制扶助经营困难的业内同仁承接各类业务……钢贸企业种种创新的经营模式，均为员工自我发展开拓了一片新的天地，在遏制员工频繁“跳槽”中起到了积极的作用，既反映了时代创新的风采，又使大多数企业通过挖掘企业内部潜力获得了发展的动力。